Nachdem wir Design Thinking, Scrum und andere agile Tools in unsere Trainings integriert hatten, zeigte sich, dass wir bereits agile Methoden einsetzten, nur nannten wir sie noch nicht so. Nach gewohnter Manier haben wir durch Anpassung verschiedener agiler Modelle eine PUMA-eigene Agilität entwickelt, die unsere Bedürfnisse und Strukturen berücksichtigt.
Wir haben unsere Mitarbeiter im Umgang mit agilen Tools und Methoden im Arbeitsalltag geschult und dadurch die Art und Weise verändert, wie wir als Unternehmen zusammenarbeiten: Bei jedem Projekt stehen unsere Kunden, ihre Bedürfnisse und ihre Wünsche im Mittelpunkt. Der Projektaufbau erfolgt funktionsübergreifend um motivierte, talentierte Menschen herum. Bei uns hat Können Vorrang vor Status und wir mögen es schlicht.
Wir gewährleisten volle Transparenz in Bezug auf Projekte und deren Fortschritt für jedes Teammitglied. Um unser Ziel zu erreichen, die schnellste Sportmarke der Welt zu werden, sind uns jedoch die regelmäßige Bekanntgabe von Ergebnissen, das Einholen von Feedback und das Durchführen mehrerer Iterationsschleifen am wichtigsten.
Design Thinking hat uns geholfen die Perspektive zu wechseln und in die Schuhe unserer Kunden zu treten um unsere Aufgaben als großes Ganzes innerhalb des Teams wahrzunehmen. Wir haben uns überlegt, wie wir die Kooperation mit unseren externen Lizenzpartnern so optimieren können, dass unser Designprozess reibungsloser läuft und unsere Entwürfe relevanter werden und den einzelnen Partnern noch besser entgegenkommen.
Mit Hilfe von Scrum und Kanban, haben wir dann im Rahmen unseres Go-To-Market-Zeitplans einen neuen externen Designgenehmigungsprozess entwickelt. Heute ist unser Go-To-Market-Zeitplan in mehrere Sprints gegliedert, was mehr regelmäßige Kontakte mit unseren externen Partnern während des Prozesses ermöglicht. Nach jedem Sprint präsentieren wir ihnen erste Prototypen der Entwürfe oder Konzepte für die jeweilige Kollektion. Danach sammeln wir Feedback und besprechen danach eventuelle Änderungen und Verbesserungen gemeinsam, damit den nächsten Sprint möglichst kundenorientiert angehen können. Wir wiederholen den Vorgang Schritt für Schritt, bis die Designs zu 100 % stehen. So stellen wir sicher, dass das Ergebnis relevanter ist und voll und ganz den Erwartungen der Partner entspricht. Für unser Team bedeutet diese Vorgehensweise außerdem erhöhte Produktivität, größere Zeitersparnis und eine Minimierung von Risiken.
In der Business Unit Sportstyle sind wir mittlerweile auf den agilen Zug aufgesprungen, indem wir Scrum perfekt an unsere Bedürfnisse und Anforderungen angepasst haben. Selbstorganisierte Projektteams nutzen Scrum in unterschiedlicher Art und Weise um Resultate zu erzielen. Beispielsweise verstärken Sprint Planning- und Retrospective Meetings die Verbindung zwischen den Product Line Managern und den Designern durch den Produktschöpfungsprozess. Tägliche Stand-Up Meetings erleichtern Projekt-, Fortschritts- und Statusübersichten. Dabei legt jeder Designer seine Projekte und seinen Workload mit voller Transparenz offen dar und erläutert die Gruppenaufgaben. Hierbei haben wir die Gelegenheit, Versäumtes nachzuholen, Deadlines zu besprechen und Verzögerungen zu vermeiden. Dadurch konnten wir nicht nur die E-Mail-Flut reduzieren, sondern auch unsere Effizienz, unsere Zusammenarbeit im Team und unsere täglichen Abläufe deutlich verbessern.
